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技术专家分析[ 10-19 13:12 ]
  技术专家分析 细分行业划分趋势的出现   由于中国地域辽阔,地域经济不均衡,行业划分众多,陕北煤炭,长三角快消品,新疆季节性农产品.........   不会出现完全的头部物流平台企业。网络货运其实更多地通过互联网去进行运输服务,在公路整车,合同,物流这个领域里面,会出现带有行业属性的,垂直的这种互联网的物流平台服务商;   货运平台将划分出细分趋势,这种形态也符合中国的国情,启动系统能力的赋能, 提供数据共享、协同模式, 希翼能够构建一个类似淘宝的生态体
开票的诟病[ 10-19 10:20 ]
  开票的诟病   为什么很多无车承运人营业数字非常好,就是融不到资,这里有一些原罪,就是司机个人所得税缴纳的空白点,这个是经不住仔细推敲的;   《管理办法》中还有一个关键信息,即网络货运的资质审批将下放到区县。《管理办法》第一章第四条规定:   县级以上负有道路运输监督管理职责的机构具体实施本行政区域的网络货运管理工作。   意味着无车承运人税务的平等化,不在拥有无车承运人牌照也可以进行税务筹划,大家放在阳光下来谈税;那么有些无车承运人的先发优
网络货运管理办法的影响[ 10-18 14:04 ]
网络货运管理办法的影响    运营专家分析1 对行业来说:从无车承运到网络平台货运经营,可以看到主管机构坚定了发展互联网经济、平台经济、规模经济的决心;   对平台企业特别是基于有用户、数据、场景、技术优势的互联网+物流企业来说,是个利好消息;对行业从业者来说,业务互联网化、信息化、技术化、电商化是趋势和发展方向   (类似零售的淘宝京东平台汇集产业的上下游资源和交易),行业交易链条要更简洁(从第四方物流-第三方物流-专线-车队-经纪人-车主到货方-物流平台-运
交通运输司即将密集出台一些政策文件[ 10-18 13:08 ]
  交通运输司即将密集出台一些政策文件 01技术性引导文件    根据网络货运起草并出台相应的技术标准和经营服务规范等一系列技术引导性文件,那么促进市场的公平、规范竞争;   02 全国联动机制    根据和办法的要求,进一步出台辅助性文件,建立跨省联动的运行机制,打破省域壁垒,建立信息化运行监督机制,提升行业科学决策的一种水平。   03能力评估标准   为了提升行业竞争力,真正的使网络货运企业代表先
政策方向[ 10-18 10:31 ]
  政策方向   无车承运人和网络货运人的出台,引领它的政策方向有两条:一是供给侧结构性改革,二是降本增效。公路货运业是改革的基石,是政府和社会各界的关注点,其有四层意义;  1 降本增效:   在降本增效的四种方式中:结构性降本、 制度性降本、 技术性降本,管理型降本。   应该说技术性项目和管理性降本这个手段,是无车承运人的具体体现,那么势必推动整个行业发展水平,一个提升并促进了整个交通物流成本的降低,就是需要认清的一个重要意义。 2 高质
网络货运管理办法--靴子正式落地,变革已然来临[ 10-18 10:00 ]
  网络货运管理办法--靴子正式落地,变革已然来临 九为极,具有象征意义.   2019年9月9日是公路货运企业值得铭记的日子,网络货运管理暂行办法正式颁布。   新事物,普适化 作为公路货运与互联网相结合的新型组织、经营方式,网络货运将迎来大发展和普适化,有众多的货运行业市场主体将参与到网络货运的申请和经营中来。   作为无车承运人原型的无船承运人在全国备案了6000多家,而办法颁布后网络货运也完全有可能达到数千家量级。新的管理办法与市场竞争促进下,网络货
研发和采购阶段的关键举措[ 10-17 13:15 ]
  研发和采购阶段的关键举措 - 多元化方案:在新产品设计阶段,从原材料级、单板级、产品级支撑多供应方案,避免独家供应或单一地区供应风险,保障产品的可供应性。 - 分场景储备:在量产阶段,为应对需求波动和供应行情变化,建立从原材料、半成品到成品的合理安全库存。 - 供需能力可视:与供应商深度协同,通过IT系统实现需求预测、采购订单、供应商库存的可视,确保需求的快速传递和供应能力的快速反应。 - 战略伙伴关系:建立与核心供应商的战略伙伴关系,优先保障HUAWEI供应;与关键供应商签订长期供
在采购、制造等领域建立BCM体系[ 10-17 11:26 ]
  在采购、制造等领域建立BCM体系 在当今高度国际化社会分工的背景下,HUAWEI的采购、制造、物流及全球技术服务等业务都不可避免地依赖于与第三方厂商或专业机构的广泛合作,他们的业务中断将直接或间接地对HUAWEI的业务和运营结果造成不利影响。 经过多年的持续建设,HUAWEI已在采购、制造、物流及全球技术服务等领域建立了从供应商到HUAWEI、从HUAWEI到客户的端到端业务连续性管理(BCM)体系,并通过建立管理组织、流程和IT平台,制定业务连续性计划及突发事件应急预案,开展员工BCM培训及演练,提升各组织BCM意识和应对突
深化客户及行业组织合作[ 10-17 10:09 ]
  深化客户及行业组织合作 HUAWEI将可持续发展视为基本要求,全面融入采购业务战略和流程,提升供应链透明度。与客户在供应商管理方面紧密合作,邀请客户现场考察、与客户联合开展供应商审核、员工调研和供应商能力提升项目,提升供应链可持续发展管理水平。2018年HUAWEI与7家客户合作对21家供应商进行现场审核,与客户共享审核结果。
供应商能力建设[ 10-17 09:55 ]
  供应商能力建设 HUAWEI定期开展供应商培训和辅导,引导供应商采用行业最佳实践,将可持续发展纳入业务战略,降低业务风险,提升运作效率。经过多年的探索,HUAWEI逐步提出了一种低成本高效率的同行对标学习(Learning by Benchmarking)模式:倡导供应商在对标中学习,在竞争中学习,在学习中竞争,提高自身能力。每家供应商都有其独到的经验和能力,供应商之间存在很大互补性。针对共同关注的议题,邀请专家分享,组织现场研讨,组建线上线下同行对标学习小组,以低成本、本地化的方式快速学习行业最佳实践。这一
供应商绩效管理[ 10-16 16:39 ]
  供应商绩效管理 HUAWEI每年开展供应商可持续发展绩效评估,作为供应商综合绩效的组成部分,对供应商过去一年的表现、现场审核结果及改善情况进行评估。2018年HUAWEI将二级供应商管理列入一级供应商可持续发展绩效考核,推动一级供应商参照IPC-1401标准,逐步建立社会责任管理体系,例行评估二级供应商可持续发展表现。供应商绩效分为A、B、C和D四个等级,分别代表优秀、良好、合格和不合格。2018年,HUAWEI对1321家供应商进行了可持续发展绩效评估。 HUAWEI将供应商可持续发展绩效结果与商务挂钩,在供应商选择
供应商关注度分级和审核[ 10-16 16:10 ]
  供应商关注度分级和审核 HUAWEI对占采购金额90%以上的供应商进行年度关注度分级,划分为高、中、低三个等级,确定年度审核供应商清单。2018年,HUAWEI对1183家供应商进行关注度分级,对194家高、中关注度供应商进行现场审核,其中130家供应商由第三方审核机构完成。 对于现场审核发现的问题,引导供应商采取CRCPE(Check、Root cause、Correct、 Prevent、Evaluate)五步法,通过举一反三识别共性问题,追溯根因,采取针对性的纠正和预防措施,对标”三化
新供应商认证[ 10-16 13:06 ]
  新供应商认证 HUAWEI根据责任商业联盟(RBA)行为准则和国际电信行业联合审核合作组织(Joint Audit Cooperation,JAC)指引等行业标准,制定了供应商可持续发展协议,要求供应商签署。HUAWEI对所有新供应商进行可持续发展体系认证,评估供应商遵守法律法规和可持续发展协议的能力和水平,可持续发展体系认证不通过的供应商无法成为合格供应商。 2018年HUAWEI对所有93家拟引入供应商进行可持续发展审核,其中16家因为审核不合格而被拒绝。
供应商管理[ 10-16 10:58 ]
  供应商管理 HUAWEI《2018年可持续发展报告》中还提到了“供应责任”。 HUAWEI将可持续发展作为采购质量优先战略的重要组成部分,提升可持续发展在供应商认证、绩效评估和采购决策等环节的权重,深化与客户、供应商和行业组织的合作,通过采购业务牵引供应商可持续发展,组织供应商同行对标学习,提升可持续发展管理能力,降低供应风险,提升客户满意度和供应链竞争力。
可持续发展管理体系[ 10-16 10:12 ]
  可持续发展管理体系 HUAWEI基于ISO 26000/SA 8000等国际标准和指南建立CSD管理体系,制定和发布了政策、流程、基线等一系列管理方法和工具。充分运用CSD管理流程系统策划、实施、监控和改进可持续发展工作。2018年HUAWEI基于之前的流程实际运行效果进行了流程精简和优化,使之更加匹配业务,为业务增值,提升效率。
仓网服务总结[ 10-16 09:43 ]
  仓网服务总结   从厂到仓到店到用户,这个过程当中:有厂仓合一的工厂直发模式,也有菜鸟京东这种产地集货模式;仓仓合一有联想、美的这样大的品牌商做渠道整合的模式,做它和分销商、经销商之间的整合,也看到统仓共配的B2B平台物流企业;仓店合一,有门店仓盒马、永辉、绫致,前置仓朴朴、叮咚等等。这些是大家看到的整个仓网结构不断的合纵连横,跟品牌、跟工厂,跟分销商,然后零售商、电商平台,不同角色之间的整合。   这是从仓网的布局结构上来讲,无论是靠近工厂,无论是靠近用户,整个的变化都
仓店合一[ 10-15 14:33 ]
  仓店合一   还有一个就是门和店,就是仓和店的合一,可能它既是门店,又是仓库,又或者它就是一个前置仓。   这时候大家看到的是前置仓,或者看到的是门店仓。非常典型的一个代表是绫致,为什么绫致是一个代表,大家很奇怪,它不是一个服装企业吗?   它前面几年做了一个变化,让大家意识到大型的品牌商当它的商品快速迭代的时候,它是希翼把库存推到门店去。这是大家看到它的库存下沉而且渠道转型的一个典型变化。   原来它有全国32个区域配送中心,220多个区域分
仓仓合一2[ 10-15 10:06 ]
  仓仓合一   从传统的分销渠道逻辑上来看,品牌商仓库到分销仓库,到经销仓库,再到零售仓库,这个仓网是分层结构,中间各种仓就存在库存横向整的问题,现在也确实正在发生。   品牌商和渠道商的整合,现在大家看到非常多的案例;当然对这些品牌商而言现在面临着传统经销渠道还有现代电商渠道怎样整合的问题?首先它自己对应着多种渠道,然后是怎样压缩中间的分销和经销,总体上中间多渠道的仓整合以后,整体的物流时效能够变得更快,8-15天就能够完成,所以这个时候RDC就有点像VMI仓了。 &n
厂仓合一[ 10-15 09:45 ]
  厂仓合一   接下来大家再看创新的“厂仓合一”。大家第一个会想到的是C2M,也就是说现在通过订单来驱动工厂生产并作为库存点直接发运。传统大型生产制造企业,尤其是像水、粮油这种重货基本上就是以工厂做仓储,服务于周围100-300公里范围,不需要再在周边设仓,当然这是因为它的物流属性;另外一个方面是越来越多的订单直接就像阿里淘工厂,拼多多拼工厂这种非常典型的线上订单C2M。它的时效会更快(一般2-4天),这种体验就非常极致。   如果说前面模式是现在电
整个仓网结构正在发生的变化[ 10-15 09:35 ]
  整个仓网结构正在发生的变化   传统仓网结构   传统经销体系大家都非常清楚,从工厂到大仓,然后再到分销仓再到经销仓,再到门店,这是传统的供应链仓网结构。品牌商有CDC、RDC,然后再到分销商仓库、经销商仓库、零售商仓库,形成了一个仓储网络,中间加上运输配送,这就是物流交付网络。   这个交付网络前面是完整包装,后面越来越散,从整车到零担再到配送,整体的时效40-100天。   由于从工厂到末端配送这个链条很长,从时效来看,作为终端的用户,体验
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